Autoren: Dr. Gerd Friese und Nico Thiemer

Dies ist der dritte Artikel in der Serie Acht Thesen zur digitalen Transformation. Die zweite These lautete, das Firmen ihr altes Wissen vergessen müssen.

„Altes Wissen vergessen

Das größte Hemmnis einer Veränderung ist die Trägheit der Masse.

„Das haben wir schon immer so gemacht“! „Unsere Strukturen sind gut“. „Wir haben alles im Griff“!

Kennen Sie das Problem, wenn sich der Chef immer mehr ins tägliche Geschäft einmischt, statt sich um die Zukunft zu kümmern? Da sollten die Alarmanlagen läuten. Hektik und Stress sind der Tot jeder positiven Entwicklung und ein Zeichen dafür, dass die Übersicht verloren gegangen ist. Daraus entsteht Unsicherheit und Angst.

Da gibt es nur eine Lösung: Loslassen, Abstand gewinnen, den Rahmen ändern – einfach raus aus dem Karussell und die Verbissenheit ablegen. Es ist ganz erstaunlich, wie weit man plötzlich wieder sehen kann.“

Dies verstehen wir unter der These 2:

Die Veränderung der Orientierungs-Schwerpunkte bedeutet:

  • Kapital folgt Ideen, nicht Ideen dem Kapital!
  • Die neue Zukunft hat keine Vergangenheit, alles muss neu gedacht werden!
  • Menschen entwickeln die neue Zukunft, wenn sie wissen, wie diese aussehen könnte!

Die Perspektiven: Die Schallmauer durchbrechen

1. Unser Management-Wissen stammt aus der Vergangenheit

Klassisches Vorgehen bedeutet, wir orientieren uns zuerst an kaufmännischen Kategorien. EBIT, Bilanz, Cashflow, Eigenkapitalquote, Verschuldungsgrad, Liquidität 2. Grades usw. stehen im Vordergrund und bestimmen die Handlungsstruktur. Das ist nicht falsch. Dies hat seine Berechtigung! Aber nur dann, wenn:

  • der Markt ein stabiles Wachstum aufweist und
  • die die Produktlaufzyklen sich in einem Bereich größer 5 Jahren bewegen.

In einer solchen,

  • auf Konfliktvermeidung und Stabilität ausgelegten hierarchischen Organisation,
  •  in einem Markt mit klaren Abnahmestrukturen

ist genug Zeit vorhanden, um nachzusteuern und das Unternehmen „auf Linie“ zu bringen!

Die Zukunftsorientierung der Vergangenheit resultierte aus der Fortschreibung der Kennzahlen nach vorn z B. anhand eines 10-Jahres Planes. Dieser durfte weder unter- noch überschritten werden, um die sensible Stabilität des Gesamtsystems einer nahezu perfekten sozialen (Plan)Wirtschaft nicht zu gefährden.

2. Wie lange geht die Anwendung dieses Denkens noch gut?

Es geht schon lange nicht mehr gut! Das schlimme ist, dass modernes Unternehmertum nur an wenigen Universitäten oder Hochschulen „gelernt“ werden kann (z. B. an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg). Aber auch hier wird zunächst vorausgesetzt, dass ein „un-verzichtbares betriebswirtschaftliches Fachwissen für Unternehmer“ bereits vorhanden ist.

Wo aber finden sich in den Lehrplänen Themen wie z. B.:

  • Die Formulierung einer Unternehmer-Vision!
  • Das Entdecken von neuen Chancen im Markt!
  • Die Herausbildung eines Gespürs für Trends und Entwicklungsmöglichkeiten!
  • Die Fähigkeit zur Netzwerkentwicklung, um Reichweite zu generieren!

Haben wir nicht inzwischen zur Genüge erfahren müssen, dass jedes Unternehmen, welches ständig dem Geld nur hinterher rennt, nie genügend davon haben wird, um wachsen zu können! „Kapital geht immer dorthin, wo die höchste Verzinsung, die größte Vermehrung zu erwarten ist“. Kapital muss man erst einmal „einsammeln“, dann kann man sich um die kaufmännischen Zahlen kümmern.

3. Wenn die Schnelligkeit der Entwicklung die Schallmauer der Anpassung durchbricht

Wenn ein Flugzeug die Schallmauer durchbrechen will, kann es nicht auf der Wissensbasis der Zeppelin-Entwicklung konstruiert werden. Hier müssen schon die Gesetze der Physik beachtet werden. Es geht also nicht nur um stärkere Flugzeugmotoren, sondern auch um die Verringerung des Reibungswiderstandes – plakativ gesprochen.

Was aber in der Physik klar ist, ist beim Menschen unbestimmt. Wodurch wird also die „Schallmauer der Anpassung“ bestimmt? Ganz einfach: Jeder Mensch hat eine „Zeitkonstante“ innerhalb der er in der Lage ist, Entwicklungen zu erkennen, zu begreifen, zu verarbeiten und seine Handlungsstruktur neu auszurichten (Überlebensstrategie). Unter-schreitet z. B. die Veränderungsgeschwindigkeit des Marktes (kurze Produktlaufzyklen) diese „Zeitkonstante“, dann ist der Mensch nicht mehr in der Lage (oder Willens), sich anzupassen. Er bleibt vor der Schallmauer einfach stehen und die Entwicklung geht ohne ihm weiter.

Die meisten Unternehmer spüren, dass:

  • die Veränderungsgeschwindigkeit des Marktes weiter zunehmen wird,
  • die Zeiten des „Stabilen Wachstums“ längst vorbei sind und
  • heute die größte Herausforderung darin besteht, das „Management der unvorhersehbaren Entwicklungen“ zu beherrschen.

Allein wie das Letztere geht, weiß offensichtlich nur ein ganz geringer Teil. Ansonsten gäbe es keine Erklärung dafür, warum so viele gestandene Unternehmens-Macher nicht von den alten Steuerungsgrundsätzen aus den Anfängen des 20. Jahrhunderts (siehe 1.) lassen können!

4. Das neue Wissen kommt aus der Zukunft

Wer oder was ist unsere Zukunft? Das weiß keiner! Unsere neue Zukunft hat keine Vergangenheit! Also wäre ein lineares Weiterdenken mit großer Sicherheit ein erster Schritt in den Abgrund!

Aurel von Bassewitz schreibt in seinem Beitrag vom 20. Mai 2018 auf Linkedin „Strategien erfolgreich implementieren“ sinngemäß folgendes: Die Entwicklung der strategischen Kompetenz, die Beantwortung der Frage, welcher Job in der Zukunft erledigt werden muss, ist entscheidend für die Innovationskraft des Unternehmens! Es geht also um das Wissen, welche Probleme es bei den Kunden zukünftig zu lösen gilt!

Spätestens jetzt sollte sich die Erkenntnis durchsetzen, dass das klassische Management (des operativen Geschäfts) sein Primat, seine Vormachtstellung verloren hat. Je dynamischer der Markt sich entwickelt, umso weiter muss der Blick in die Zukunft gehen.

Menschen gestalten Trends und bestimmen Entwicklungen. Wer über die Möglichkeit verfügt, dies auf Basis von Daten zu analysieren und bis zu zehn Jahre in die Zukunft zu prognostizieren, wird zu den richtigen Erkenntnissen kommen. Die Bilanzanalyse der letzten zehn Jahre spielt dabei keine Rolle mehr!

5. Arbeiten wie ein Künstler: Sind nicht alle Unternehmer Künstler?

Wer hat sich schon einmal die Zeit genommen, einem Maler bei der Entstehung eines Bildes zuzuschauen? Wer hat versucht einmal nach zu vollziehen, welche Denkprozesse im Kopf dabei von statten gehen?

Prof. C. Otto Scharmer erläutert in seinem Buch „Theorie U“, dass man einen solchen kreativen Prozess aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten kann:

  1. Leere Leinwand (Intuition)
  2. Schöpfungsprozess (Malen)
  3. Ergebnis (Bild)

Gilt nicht für Transformationsprozesse die gleiche Betrachtung:

  1. Was sind die Triebkräfte, aus denen heraus wir es tun? (Antrieb/Motivation)
  2. Wie ist es zu tun? (Vorgehen/Methode/Denkprozess)
  3. Was ist zu tun? (Vision/Bild/Struktur)

Scharmer nennt seine Methode „Presensing“ oder auch „Von der Zukunft her führen“! Und hier schließt sich der Kreis. Was für den Maler das fertige Bild auf Stoff oder Papier ist, das ist für den Unternehmer sein Bild im Kopf! Er beschreibt diesen Vorgang so:

„Du wartest und wartest und lässt deine Erfahrungen sich mit der Situation verbinden. In gewisser Weise gibt es kein Entscheiden. Das, was zu tun ist wird (von selbst) offensichtlich“
Und weiter:
„Diesen Zustand muss man eine Zeit lang aushalten! Einfach nur warten, damit sich eine Lösung intuitiv entwickelt. Vertrauen haben, wie ein Künstler, dass etwas wirklich Neues entsteht“.
Probieren Sie es doch einmal aus – im Liegestuhl auf der Dachterrasse!

Hilfestellung

Damit sie selber sehen können, wo sich Ihre Organisation befindet, beantworten sie einfach für sich die folgenden Fragen:

  1. Mit welchem Managementwissen wird in Ihrem Unternehmen vorrangig gearbeitet?
  2. Glauben Sie, dass Ihr Markt noch „stabil und konfliktfrei“ ist?
    Wird bei Ihnen vorrangig auf Basis der klassischen Kennzahlen aus dem Controlling das Unternehmen gesteuert?
  3. Gibt es bei Ihnen im Unternehmen Mitarbeiter, die eine Weiterbildung im Bereich „Führung und unternehmerisches Denken“ absolviert haben?
  4. Gab es in Ihrem Unternehmen schon Fälle von Überforderung oder sogar von Burnout?
  5. Hat Ihr Unternehmen eine Zukunftsorientierung, ein klares verständliches (soziales) Zukunftsbild?
  6. Gibt es bei Ihnen eine „Rückwärtsplanung“ die definiert, welche Kompetenzen in den nächsten 5 Jahren Stück für Stück aufgebaut werden müssen?
  7. Kennt jeder Mitarbeiter seinen Platz im Netzwerk und seine Entwicklungsmöglichkeiten?

Wir würden uns über eine rege Beteiligung zu dieser These in den Kommentaren unten freuen. Liegen wir falsch, was ist richtig? Wir sind gespannt.

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