Acht Thesen zur digitalen Transformation These 2: Altes Wissen „vergessen“

Autoren: Dr. Gerd Friese und Nico Thiemer

Dies ist der dritte Artikel in der Serie Acht Thesen zur digitalen Transformation. Die zweite These lautete, das Firmen ihr altes Wissen vergessen müssen.

„Altes Wissen vergessen

Das größte Hemmnis einer Veränderung ist die Trägheit der Masse.

„Das haben wir schon immer so gemacht“! „Unsere Strukturen sind gut“. „Wir haben alles im Griff“!

Kennen Sie das Problem, wenn sich der Chef immer mehr ins tägliche Geschäft einmischt, statt sich um die Zukunft zu kümmern? Da sollten die Alarmanlagen läuten. Hektik und Stress sind der Tot jeder positiven Entwicklung und ein Zeichen dafür, dass die Übersicht verloren gegangen ist. Daraus entsteht Unsicherheit und Angst.

Da gibt es nur eine Lösung: Loslassen, Abstand gewinnen, den Rahmen ändern – einfach raus aus dem Karussell und die Verbissenheit ablegen. Es ist ganz erstaunlich, wie weit man plötzlich wieder sehen kann.“

Dies verstehen wir unter der These 2:

Die Veränderung der Orientierungs-Schwerpunkte bedeutet:

  • Kapital folgt Ideen, nicht Ideen dem Kapital!
  • Die neue Zukunft hat keine Vergangenheit, alles muss neu gedacht werden!
  • Menschen entwickeln die neue Zukunft, wenn sie wissen, wie diese aussehen könnte!

Die Perspektiven: Die Schallmauer durchbrechen

1. Unser Management-Wissen stammt aus der Vergangenheit

Klassisches Vorgehen bedeutet, wir orientieren uns zuerst an kaufmännischen Kategorien. EBIT, Bilanz, Cashflow, Eigenkapitalquote, Verschuldungsgrad, Liquidität 2. Grades usw. stehen im Vordergrund und bestimmen die Handlungsstruktur. Das ist nicht falsch. Dies hat seine Berechtigung! Aber nur dann, wenn:

  • der Markt ein stabiles Wachstum aufweist und
  • die die Produktlaufzyklen sich in einem Bereich größer 5 Jahren bewegen.

In einer solchen,

  • auf Konfliktvermeidung und Stabilität ausgelegten hierarchischen Organisation,
  •  in einem Markt mit klaren Abnahmestrukturen

ist genug Zeit vorhanden, um nachzusteuern und das Unternehmen „auf Linie“ zu bringen!

Die Zukunftsorientierung der Vergangenheit resultierte aus der Fortschreibung der Kennzahlen nach vorn z B. anhand eines 10-Jahres Planes. Dieser durfte weder unter- noch überschritten werden, um die sensible Stabilität des Gesamtsystems einer nahezu perfekten sozialen (Plan)Wirtschaft nicht zu gefährden.

2. Wie lange geht die Anwendung dieses Denkens noch gut?

Es geht schon lange nicht mehr gut! Das schlimme ist, dass modernes Unternehmertum nur an wenigen Universitäten oder Hochschulen „gelernt“ werden kann (z. B. an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg). Aber auch hier wird zunächst vorausgesetzt, dass ein „un-verzichtbares betriebswirtschaftliches Fachwissen für Unternehmer“ bereits vorhanden ist.

Wo aber finden sich in den Lehrplänen Themen wie z. B.:

  • Die Formulierung einer Unternehmer-Vision!
  • Das Entdecken von neuen Chancen im Markt!
  • Die Herausbildung eines Gespürs für Trends und Entwicklungsmöglichkeiten!
  • Die Fähigkeit zur Netzwerkentwicklung, um Reichweite zu generieren!

Haben wir nicht inzwischen zur Genüge erfahren müssen, dass jedes Unternehmen, welches ständig dem Geld nur hinterher rennt, nie genügend davon haben wird, um wachsen zu können! „Kapital geht immer dorthin, wo die höchste Verzinsung, die größte Vermehrung zu erwarten ist“. Kapital muss man erst einmal „einsammeln“, dann kann man sich um die kaufmännischen Zahlen kümmern.

3. Wenn die Schnelligkeit der Entwicklung die Schallmauer der Anpassung durchbricht

Wenn ein Flugzeug die Schallmauer durchbrechen will, kann es nicht auf der Wissensbasis der Zeppelin-Entwicklung konstruiert werden. Hier müssen schon die Gesetze der Physik beachtet werden. Es geht also nicht nur um stärkere Flugzeugmotoren, sondern auch um die Verringerung des Reibungswiderstandes – plakativ gesprochen.

Was aber in der Physik klar ist, ist beim Menschen unbestimmt. Wodurch wird also die „Schallmauer der Anpassung“ bestimmt? Ganz einfach: Jeder Mensch hat eine „Zeitkonstante“ innerhalb der er in der Lage ist, Entwicklungen zu erkennen, zu begreifen, zu verarbeiten und seine Handlungsstruktur neu auszurichten (Überlebensstrategie). Unter-schreitet z. B. die Veränderungsgeschwindigkeit des Marktes (kurze Produktlaufzyklen) diese „Zeitkonstante“, dann ist der Mensch nicht mehr in der Lage (oder Willens), sich anzupassen. Er bleibt vor der Schallmauer einfach stehen und die Entwicklung geht ohne ihm weiter.

Die meisten Unternehmer spüren, dass:

  • die Veränderungsgeschwindigkeit des Marktes weiter zunehmen wird,
  • die Zeiten des „Stabilen Wachstums“ längst vorbei sind und
  • heute die größte Herausforderung darin besteht, das „Management der unvorhersehbaren Entwicklungen“ zu beherrschen.

Allein wie das Letztere geht, weiß offensichtlich nur ein ganz geringer Teil. Ansonsten gäbe es keine Erklärung dafür, warum so viele gestandene Unternehmens-Macher nicht von den alten Steuerungsgrundsätzen aus den Anfängen des 20. Jahrhunderts (siehe 1.) lassen können!

4. Das neue Wissen kommt aus der Zukunft

Wer oder was ist unsere Zukunft? Das weiß keiner! Unsere neue Zukunft hat keine Vergangenheit! Also wäre ein lineares Weiterdenken mit großer Sicherheit ein erster Schritt in den Abgrund!

Aurel von Bassewitz schreibt in seinem Beitrag vom 20. Mai 2018 auf Linkedin „Strategien erfolgreich implementieren“ sinngemäß folgendes: Die Entwicklung der strategischen Kompetenz, die Beantwortung der Frage, welcher Job in der Zukunft erledigt werden muss, ist entscheidend für die Innovationskraft des Unternehmens! Es geht also um das Wissen, welche Probleme es bei den Kunden zukünftig zu lösen gilt!

Spätestens jetzt sollte sich die Erkenntnis durchsetzen, dass das klassische Management (des operativen Geschäfts) sein Primat, seine Vormachtstellung verloren hat. Je dynamischer der Markt sich entwickelt, umso weiter muss der Blick in die Zukunft gehen.

Menschen gestalten Trends und bestimmen Entwicklungen. Wer über die Möglichkeit verfügt, dies auf Basis von Daten zu analysieren und bis zu zehn Jahre in die Zukunft zu prognostizieren, wird zu den richtigen Erkenntnissen kommen. Die Bilanzanalyse der letzten zehn Jahre spielt dabei keine Rolle mehr!

5. Arbeiten wie ein Künstler: Sind nicht alle Unternehmer Künstler?

Wer hat sich schon einmal die Zeit genommen, einem Maler bei der Entstehung eines Bildes zuzuschauen? Wer hat versucht einmal nach zu vollziehen, welche Denkprozesse im Kopf dabei von statten gehen?

Prof. C. Otto Scharmer erläutert in seinem Buch „Theorie U“, dass man einen solchen kreativen Prozess aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten kann:

  1. Leere Leinwand (Intuition)
  2. Schöpfungsprozess (Malen)
  3. Ergebnis (Bild)

Gilt nicht für Transformationsprozesse die gleiche Betrachtung:

  1. Was sind die Triebkräfte, aus denen heraus wir es tun? (Antrieb/Motivation)
  2. Wie ist es zu tun? (Vorgehen/Methode/Denkprozess)
  3. Was ist zu tun? (Vision/Bild/Struktur)

Scharmer nennt seine Methode „Presensing“ oder auch „Von der Zukunft her führen“! Und hier schließt sich der Kreis. Was für den Maler das fertige Bild auf Stoff oder Papier ist, das ist für den Unternehmer sein Bild im Kopf! Er beschreibt diesen Vorgang so:

„Du wartest und wartest und lässt deine Erfahrungen sich mit der Situation verbinden. In gewisser Weise gibt es kein Entscheiden. Das, was zu tun ist wird (von selbst) offensichtlich“
Und weiter:
„Diesen Zustand muss man eine Zeit lang aushalten! Einfach nur warten, damit sich eine Lösung intuitiv entwickelt. Vertrauen haben, wie ein Künstler, dass etwas wirklich Neues entsteht“.
Probieren Sie es doch einmal aus – im Liegestuhl auf der Dachterrasse!

Hilfestellung

Damit sie selber sehen können, wo sich Ihre Organisation befindet, beantworten sie einfach für sich die folgenden Fragen:

  1. Mit welchem Managementwissen wird in Ihrem Unternehmen vorrangig gearbeitet?
  2. Glauben Sie, dass Ihr Markt noch „stabil und konfliktfrei“ ist?
    Wird bei Ihnen vorrangig auf Basis der klassischen Kennzahlen aus dem Controlling das Unternehmen gesteuert?
  3. Gibt es bei Ihnen im Unternehmen Mitarbeiter, die eine Weiterbildung im Bereich „Führung und unternehmerisches Denken“ absolviert haben?
  4. Gab es in Ihrem Unternehmen schon Fälle von Überforderung oder sogar von Burnout?
  5. Hat Ihr Unternehmen eine Zukunftsorientierung, ein klares verständliches (soziales) Zukunftsbild?
  6. Gibt es bei Ihnen eine „Rückwärtsplanung“ die definiert, welche Kompetenzen in den nächsten 5 Jahren Stück für Stück aufgebaut werden müssen?
  7. Kennt jeder Mitarbeiter seinen Platz im Netzwerk und seine Entwicklungsmöglichkeiten?

Wir würden uns über eine rege Beteiligung zu dieser These in den Kommentaren unten freuen. Liegen wir falsch, was ist richtig? Wir sind gespannt.

Acht Thesen zur digitalen Transformation These 1: Herausforderung annehmen

 

Autoren: Dr. Gerd Friese und Nico Thiemer

Dies ist der zweite Artikel in der Serie Acht Thesen zur digitalen Transformation. Die erste These lautete, dass Organisationen die Herausforderung Digitale Transformation annehmen müssen und damit ihre Probleme haben:

„Kopf aus dem Sand! Der „digitale“ Sturm zieht nicht vorüber! Wir wissen heute, dass Wetter bleibt unbeständig auf eine neue Art, die es so noch nie gab. Heute hat jeder seinen eigenen Sturm zu überstehen.

Beispiel gefällig? Die Produktlaufzyklen sind im klassischen Produkt-Portfolio längst unter zwei Jahre gefallen. Im Bereich der digitalen Services liegen wir unter 2 Monaten! Eine Massenfertigung gibt es praktisch nicht mehr. Die Losgrößen in der Produktion werden immer kleiner und individueller. Jedes Produkt wird zu einem Unikat und ist gespickt mit intelligenter Sensorik.

Früher oder später wird jedes Unternehmen zu einem Softwareunternehmen. Klassische Produkte sind nur noch Hilfsmittel zum Datensammeln. Hier wird der Mehrwert der Zukunft erzeugt und nicht mehr in einer riesigen Produktionshalle.“

Dies verstehen wir unter der These: Herausforderung annehmen bedeutet zu verstehen,

  • um was es im Grunde eigentlich geht,
  • was Ursache, was Wirkung ist, und darauf aufbauend,
  • was die richtigen Entscheidungen für die strategische Entwicklung des Unternehmens und die Mitarbeiter sind!

Die Perspektiven: Die 4.0-Entwicklung

Markt/Industrie 4.0

Disruptive/zerstörende Entwicklungen durch Digitalisierung:  Es geht in der marktwirtschaftlichen Ökonomie immer um die Beherrschung von starken Marktschwankungen (Volatilität), um effizientere Unternehmensführung und um neue Produkte und Dienstleistungen. Diese Inhalte sind immer verkoppelt mit einer direkten intensiven arbeits- und personalpolitischer Wirkung in die Gesellschaft hinein. Die dadurch hervorgerufene drastische Effizienzsteigerungen führt im Weiteren zu einer neuen Marktbereinigung – die Schnellen fressen die Langsamen! Ein Beispiel dafür ist der Untergang von Nokia oder Kodak im Bereich der Handys und der Photographie.

Unternehmen, welche die meisten Fehler machen, bleiben auf der Strecke.  Die Beherrschung der Logistik wird zum Zünglein an der Waage. Logistik bedeutet in diesem Kontext nicht nur Warentransport, sondern den schnellen, effektiven und direkten Kontakt zum Kunde. Wenn eine Ware oder Dienstleistung überall in gleiche Qualität zum gleichen Preis vorhanden ist, ist der Service der entscheidende Punkt zum Kaufanreiz.

Plattformmodelle (siehe Amazon), verbinden in einer bisher nicht bekannten Schnelligkeit Kunden mit Anbietern. Und nicht nur das, auch der klassische Zwischenhändler, oft mit stationären Verkäufern vertreten, wird vieler Orts komplett ausgeschaltet. Dies ist eine Entwicklung, welche gerade im Softwaremarkt jetzt schon absolut üblich ist. Der Markt wird faktisch neu aufgeteilt.

Unternehmen, welche den richtigen Moment verpassen, verlieren das Privileg, am Marktgeschehen überhaupt noch teilnehmen zu dürfen. Eine Rückkehr im gleichen Segment ist dabei fast ausgeschlossen!

Unternehmen 4.0

Die Beherrschung des Wandels wird zur Grundlage für Stabilität.

„Überschreiten die Schlüsseleinflussfaktoren für die Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen ein kritisches Maß an Komplexität, wird eine Organisation mit Fokus auf zentrale Planung und Steuerung überfordert, da der zu leistende Aufwand den erzielbaren Nutzen in Frage stellt“ (Dr. Dieter Feustel People & Cooperation).

Dafür gibt es nur zwei Auswege:

  • Es wird alles automatisiert, was automatisiert werden kann! Algorithmen steuern immer mehr Abläufe, die rational und logisch dargestellt werden können.
  • Die Abkehr von der Verwaltungs-Hierarchie hin zu einer Wertschöpfungsorganisation.

Diese beiden Punkte bedingen auch eine viel stärkere Einbindung der IT. Dies allerdings auf eine andere, erweiterte Art und Weise wie bisher.

IT 4.0

Eine IT 4.0, sofern man dieses Schlagwort verwenden möchte, wird sich von einer traditionellen IT vor allem darin unterscheiden, dass der Focus der Abteilung stark auf Beratung und weniger auf Betrieb liegt. Diese Beratung wird in einem viel stärkeren Maß als bisher auch die Punkte Strategie beinhalten. Dies nicht nur in einer langen, sondern auch in einer kurzen Perspektive. Darunter ist folgendes zu verstehen: Viele Anwendungen wandern immer mehr in die Cloud, wobei die Cloudanbieter sehr kurze Produktzyklen haben. Es werden bestehende Anwendungen ständig verändert und ergänzt sowie neue Produkte eingeführt. Ein gutes Beispiel ist dafür Office 365 oder Microsoft Azure. Für eine Leitungsebene ist es sehr schwer abzuschätzen, welches Werkzeug sie einsetzen soll, welches eine Investitionssicherheit bietet. Und welches Werkzeug sich mit anderen Werkzeugen aus anderen Prozessen koppeln lässt. Ein IT muss diese Entwicklungen „auf den Schirm“ haben und diese auch bewerten können. In einem monatlichen Report kann die IT dann ihre Einschätzung an die Leistungsebene weitergeben.

Abgesehen davon, dass sich Fachabteilungen jetzt schon Cloudanwendungen besorgen ohne die IT um Rat zu fragen, muss die IT sich mit der Fachabteilung besprechen, welche Anforderungen diese haben. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, aber in vielen Organisationen nicht üblich. Aber nur so kann es gelingen, die neuen Anforderungen zu verstehen und damit zu arbeiten.

Arbeiten 4.0

Prof. Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen sagt „Was jemand heute gelernt hat, wird nicht für die nächsten 50 Jahre halten“. Es gibt zukünftig keine Garantie mehr für den Arbeitsplatz. Wir leben in einem Wandel, wo Berufe so schnell verschwinden und neue entstehen, wie die Jahreszeiten kommen und gehen! Wandel wird zu etwas Normalen.

Jeder von uns muss dafür sorgen, dass er seine Fähigkeiten und Fertigkeiten vorausschauend so entwickeln, wie sie zukünftig benötigt werden. Dies bedingt für Organisationen auch, dass sie Mitarbeitern die Zeit und die Mittel für Weiterbildung geben. Ständig in der freien Zeit sich selber auf den neusten Stand zu halten ist sicher keine Lösung. Ob eine Weiterbildung nur in Rahmen einer Organisation gelingt, muss ich sich zeigen. Noch einmal Frau Prof. Jutta Rump:

„Das A und O ist das Selbstmanagement: sich klarmachen, dass man in einer Welt von Arbeiten 4.0 zum Unternehmer in eigener Sache wird. Der Arbeitnehmer mit seiner Beschäftigungsfähigkeit ist ein Vermögenswert, das ist sein Sicherungsanker. Damit das auch langfristig funktioniert, muss er daran arbeiten und sich selbst managen. Dazu gehört ein großes Maß an Eigenverantwortlichkeit.“

Hilfestellung

Damit sie selber sehen können, wo sich Ihre Organisation befindet, beantworten sie einfach für sich die folgenden vier Fragen.

  1. Welche Entwicklung vollzieht sich gerade in dem Marktsegment, in welchem wir tätig sind?
    • Mitbewerber, Partner, Netzwerke
    • Weiterbildung, Kompetenzen, Arbeitsinhalt
  2. Welche Auswirkungen hat das auf unser Unternehmen, unsere Organisationsstruktur in der Zukunft?
    • Aufbau- und Anlauforganisation, Kommunikation übergreifend
    • Personalverwaltung, Mitarbeiterentwicklung, Dienstleistungen und Angebote
  3. Wie wird sich unsere Arbeit, unsere Arbeitsinhalte und -abläufe höchstwahrscheinlich verändern?
    • Verwaltung, Arbeitsorganisation, Automation
    • Tätigkeiten, Methoden, Teamarbeit
  4. Welche Auswirkungen hat das auf jeden von uns?
    • Mehr „Kopf“Arbeit, flexibler denken
    • Mehr Transparenz, neue Verantwortung übernehmen

Wir würden uns über eine rege Beteiligung zu dieser These in den Kommentaren unten freuen. Liegen wir falsch, was ist richtig? Wir sind gespannt.

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September 2018

Am 26.09.2018 hält das RKW Sachsen in Dresden ein Business-Frühstück ab. Ich werde dort einen Vortrag zum Thema „Unternehmenskultur in Zeiten der Digitalisierung“ halten. Ich freue mich über zahlreiches Erscheinen!

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