Acht Thesen zur digitalen Transformation These 6: Mitarbeiter integrieren

Autoren: Dr. Gerd Friese und Nico Thiemer
Dies ist der siebente Artikel in der Serie „Acht Thesen zur digitalen Transformation“.

Was verstehen wir unter These 6 – Mitarbeiter integrieren

„Mitarbeiter sind keine Unternehmer. Ihre Aufgabe ist Wertschöpfung zu realisieren, nicht vorrangig diese zu organisieren. Eine „sichere“ Arbeitszukunft wollen aber beide Seiten haben. Wie also sieht die Arbeitsteilung aus? Veränderung bedarf eines Rahmens, welcher jeden Mitarbeiter einen „sicheren“ Start-Handlungsspielraum gibt.
Wird nur über Zahlen gesprochen und werden nur allgemeine Apelle verfasst (Ihr müsst doch verstehen, dass…), werden viele eine passive Stellung einnehmen und sich einige sogar dagegen stellen. Lieber das behalten, was man hat, statt in eine unbekannte Zukunft gehen. Jobverlust ist nicht zu befürchten.

Veränderung aber bedarf vor allem einer klaren Orientierung, welche immer nur individuell und über die Beziehungsebene miteinander aufgebaut werden kann.“

Die Perspektive: Die neue Rolle der „Arbeitnehmer“

Menschen integrieren  – ein Plädoyer für mehr Vertrauen, Offenheit und Verantwortungsübernahme

„Was DIE da machen, ist doch alles Quatsch! Das kann so nicht funktionieren.“
Es ist nicht die Frage, ob diese Aussage wirklich wahr ist! Fakt ist, das alles, was  im Unternehmen passiert, negativ reflektiert wird. Das Bauch-Gefühl ist nicht positiv. Eine Abwehrhandlung! Aber wo kommt das her?
Die Antwort ist einfach: Wenn Menschen in einem Unternehmen nur wie Lohnarbeiter behandelt werden, wird die Reaktion entsprechend sein. Die Anerkennung Ihrer Leistung und die Wertschätzung ihrer Persönlichkeit erfolgt nicht oder zu wenig. Aber genau Letzteres ist (gepaart mit Vertrauen) die Grundlage, eigenständiges Denken und Handeln zu initiieren und  für die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens in die Zukunft nutzbar zu machen.

Die Angst der Macher, die Kontrolle zu verlieren 

„Digitalisierung: Jeder dritte Mitarbeiter fühlt sich allein gelassen!“ (Christiane Kreder, 12. September 2019, Quelle: Capital) Grundlage: Aktuelle Gallup Engagement Index
„Viele Beschäftigte leiden unter der Digitalisierung!“ (Ver.di,  3. Dezember 2019, Quelle: ZEIT ONLINE, dpa, kg) Grundlage: Umfrage der Gewerkschaft ver.di 2019
Alles eine Frage der Sichtweise? Keineswegs. Es ist wohl eher die Angst der alten Management-Elite, nicht zu wissen,  wie es richtig geht. Da man dies aber, ohne einen  Gesichtsverlust zu riskieren, nicht zugeben kann, werden die „Beschäftigten“ vors  Loch geschoben! Und selbst Ver.di ist sich nicht zu schade in das gleiche Horn zu stoßen! Wie weltfremd ist das denn! Die Realität ist eine völlig andere im Mittelstand.
Die Entwicklung geht Rückwärts – so ein Eindruck kann entstehen, wenn man den Ausführungen gestandener Manager zuhört. Dystropien sind wieder an der Tagesordnung.
Früher war alles besser! Charakteristisch für diese Entwicklung ist, dass das klassische Organisationsprinzip „Werkstatt“  wieder versucht wird neu zu etablieren. JEDER HILFT JEDEN UND ALLE TRAGEN (keine) VERANTWORTUNG! Wir sind doch Freunde und im Grunde genommen eine große Familie. Wir halten zusammen. Wie es dem Unternehmen (finanziell) geht, ist natürlich geheim. Die Entscheidungen werden beim und meistens auch durch den Patriarchen am Frühstückstisch getroffen. Bloß  keine Unruhe im Unternehmen aufkommen lassen. Die sozialen Aspekte dürfen nicht zu kurz kommen.
Das Letztere ist lobenswert! Aber Unternehmen z.  B. im Bereich der Lohnfertigung mit Mitarbeiterzahlen über > 50 funktionieren heute so nicht mehr. Das kann man auch an nachfolgenden Aussagen erkennen, wenn es nicht mehr rund läuft.
Schuld sind meistens: Nicht vorhersehbare Marktentwicklungen, Überheblichkeit der Auftraggeber (eigentlich Kunden) und natürlich die „Beschäftigten“, welche sich nicht genug anstrengen!  Sicher wird hier die Situation ein wenig übertrieben dargestellt, aber alle Inhalte haben einen realen Hintergrund und sind ein Ausdruck von Angst und Unsicherheit!

Wenn das Geld knapp wird, der Markt ist schuld 

Ein mittelständisches Unternehmen ist oftmals ein in sich geschlossenes Biotop! Es ist ein Kulturraum, welcher stark durch das individuelle Verhalten des Unternehmers (in Person des Patriarchen) geprägt wird. Das daraus resultierend Gefühl des „Werktätigen“ (für die Firma) wird zu jeder Zeit verglichen mit dem persönlichen Empfinden im privaten Bereich – auch bezogen auf die übergeordneten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Fühlt man sich im Unternehmen wohler als Außerhalb, dann arrangiert man sich intensiv, um ein aktiver anerkannter Teil eines Ganzen zu sein. Ist das Gefühl schlechter, tritt man zurück und versucht mit minimaler Anstrengung für einen eher bescheidenen Lohn ohne aufzufallen durchzukommen.

Obwohl  Menschen wissen, dass Veränderungen immer die Chance zur Verbesserung (z. B. des eigenen Lebens) bieten, hadern sie damit. Und den meisten ist klar, dass diese Denkstruktur langfristig falsch ist. Aber was können sie tun? Was ist die richtige Vorgehensweise. Sie wissen es schlicht nicht. Sie sind überfordert. Lieber nichts tun, als etwas Falsches zu tun!

In Zeiten der schnellen Veränderung, in Zeiten der immer stärkeren Automatisierung z. B. in der Lohnfertigung ist aber die individuelle „Fertigungs-Kompetenz“ des Werktätigen die einzige Möglichkeit, die Produktionskosten nachhaltig zu senken – vorausgesetzt Struktur und Wertschöpfungsprozesse sind bereits sauber ausgeprägt.

Aber, auch wenn es verrückt klingt, es geht zu aller erst nicht um Zahlen, sondern um die Integration eines emotional definierten Menschen. Genau hier werden in der Neuzeit die schlimmsten unternehmerischen Fehler begangen! Ein Mensch ist keine Maschine und kann damit auch nicht wie eine solche rational behandelt werden. Nicht der Markt, nicht die Mitarbeiter sind schuld,  wenn die die Bilanz am Ende des Jahres negativ ausfällt. Die Ursache  liegt in den Fehlentscheidungen der Vergangenheit! Aber welcher Manager hat so viel Mut und gibt das auch schon mal zu? Zugeben, zu den Dingen stehen, ist aber die Grundvoraussetzung für die Einleitung nachhaltiger Lernprozesse.

Der Paradigmenwechsel – Führung geht vor Management  

Hierarchie wird laut Duden in seiner Bedeutung als „Rangfolge“ oder „Rangordnung“ beschrieben.  Bei Wikipedia ist die „Hierarchie eine stufenmäßig auf Überordnung und Unterordnung beruhende Ordnung, die auf Herrschaft und Unterwerfung aufbaut. Die Elemente dieser Ordnung sind in vertikaler Reihung nach Bedeutung für die Entscheidungsmacht, Kompetenzen und Rang positioniert.

Eine, auf dieser Definition entwickelte Unternehmensstruktur, ist immer eine Verwaltungsstruktur und demgemäß eine Machtstruktur. Diese ist nur (und nur dann) sinnvoll,  wenn es um die Durchsetzung von „Recht und Gesetz“ zum Schutze von Leib und Leben des Arbeitnehmers geht. Sie taugt nicht zur Realisierung einer flexiblen und dynamischen horizontal ablaufenden Wertschöpfungsstruktur!

Bringen wir es auf einen Nenner: Geld wird heute „MITEINANDER/NACHEINANDER“ und nicht „UNTER- und ÜBEREINANDER“ verdient!

Wenn es aber, wie in 2. kurz angedeutet, vorrangig um Menschen und nicht um Zahlen geht, dann müssen sich die Informationsrichtung und die gesendeten  Inhalte ändern. Menschen holt man nicht über (unverständliche) Zahlen,  sondern über die „Verursachung“ von positiven Gefühlen ab!

„Wenn sich die Realität um uns herum schneller ändert, als die Mentalität der Menschen“ in der Lage ist, diese Veränderung zu begreifen,  dann hat das natürlich massive Veränderungen in der Gestaltung von Unternehmensprozessen zur Folge.  Dieses kulturelle Erdbeben bewirkt eine Verschiebung der Kräfte: Führung geht vor Management! Die „alte Welt“ steht auf dem Kopf.  Mehr als 2/3 der klassischen fachlich orientierten Manager ist nicht in der Lage, sich umzustellen! Sie sind und bleiben „rational“. Neue „Führungskräfte“, Beziehungsgestalter über die Bereichsgrenzen hinaus hin bis zu den Marktpartnern, sind nicht in Sicht.
An dieser Stelle scheiden sich die Geister in:

  1. Die klassischen Macher, die weiter wie bisher mit Disziplin und Ehrgefühl kämpfen wollen, ohne Rücksicht auf sich selbst und die Familie dabei zu nehmen! Aufrecht auf der Brücke mit  Blick zur Sonne stehen sie wie festgeschraubt, obwohl der halbe Lastkahn schon unter Wasser steht! Wohl in der Hoffnung, die nächste Dürre kommt bestimmt.
  2. Die emotionalen feinfühligen Unternehmer, welche Ausschau halten nach neuen Chancen und Möglichkeiten, denen gute soziale Beziehungen über alles gehen. Letztere sind seine Basis für moderne Zukunftsbilder. Sie fahren keine alten löchrigen Kähne, sie wissen nicht mal, dass solche überhaupt gibt. Sie lieben Jet-Skiing, benutzen den Hyperloop und sind in den Gedanken schon längst auf dem Mars.

Die Spannbreite ist groß: Die ersteren verkaufen (durch Arbeitnehmer hergestellte) einfache Produkte und Dienstleistungen. Die anderen erzeugen emotional einen Sog. Sie bekommen so viel „Risiko“-Kapital, dass sie nicht mehr wissen, wohin damit.

Vom Arbeitnehmer zum Mitarbeiter 

Das Grundgesetz [Art. 2 Absatz 1 GG] gewährt jeden das Recht auf freie Entfaltung der Persönlichkeit, soweit er nicht die Rechte anderer verletzt und nicht gegen die verfassungsmäßige Ordnung oder das Sittengesetz verstößt.
Wohl der beste Inhalt, der je geschrieben wurde!
Umso erstaunlicher ist es, dass es bei einer Vielzahl von Menschen (in einer kapitalgesteuerten Gesellschaft) es wohl mehr um die Frage KONSUM,  als um PERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNG geht. Wohin das führt, beschrieb bereits 1874 Gottfried Keller in seiner Novelle „Kleider machen Leute“.  Wir ergänzen: „ Aber keine Menschen“! Offensichtlich wollen viele mehr sein, als sie sind! Das hat zur Folge, dass die individuelle Persönlichkeit überdeckt wird, eine Scheinpersönlichkeit wie ein Mantel über das eigene ICH gelegt wird. Und das alles nur, um mehr oder anders zu sein, als man ist – ohne an sich selbst zu arbeiten.

Und so sollen die letzten Anmerkungen auch verstanden werden, sich selbst mehr zu hinterfragen, wer man ist und was man ist. DENN: Jeder von uns hat seinen eigenen Charakter, er ist toll auf seine Art und verdient es, dass man mit ihm respektvoll umgeht. Er hat seine Freunde, seinen Geburtstag und noch viele andere Sachen, die ihn von anderen unterscheiden, ihn auszeichnen und einzigartig machen.

ARBEIT spielt in dieser Entwicklung, in der Herausbildung der eigenen Persönlichkeit, eine große Rolle. Arbeitspsychologe Theo Wehner sagte In einem Interview (Zeit Online ARBEIT „Sinn ist die beste Motivationsquelle überhaupt“ vom  13. März 2019) auf die Frage „Warum arbeiten wir überhaupt?“ folgendes: „Der primäre Grund ist Geld verdienen!“ (Anmerkung: Überleben) Und weiter: „Der Grund aber, warum einige Menschen gerne zur Arbeit gehen ist, weil sie dabei zeigen können, wie gut sie sind, und so Wertschätzung erfahren (Anmerkung: Selbstverwirklichung). Wenn Menschen sich mit dem Inhalt ihrer Arbeit und dem Unternehmen, für das sie arbeiten, identifizieren, sind sie am zufriedensten. Gäbe es keinen finanziellen Druck, würde die Identifikation mit dem Unternehmen eine noch viel größere Rolle spielen.“

Komprimieren wir diese Aussagen: 

In der heutigen Gesellschaft haben sich zwei Gruppen von Werktätigen mit unterschiedlicher Werteorientierung (WO) herausgebildet:

  1. Vorrangig extrinsische WO: Status/Titel, Karriere, Gehalt, Haus, Auto usw. (Das ist mein Job, aber leben tue ich woanders!)
  2. Vorrangig intrinsische WO: Kreative Freiheit, Gemeinwohl- und Zukunftsorientierung usw. (Das ist mein Leben!)

Bei letzteren sind die Menschen bereit, bei Geld und Status Einbußen hinzunehmen, wenn sie ihre Aufgabe als sinnvoll erachten.

Unternehmer, welche dies verstanden haben und berücksichtigen, haben die Chance aus Arbeitnehmern echte Mitarbeiter zu machen. „Und das trifft nicht nur auf den Kreativbereich zu“, (so Theo Wehner) sondern auch auf Menschen, die am Fließband stehen“!  Dies zeigt sehr deutlich, warum Führung heute den Vorrang hat vor dem klassischen Managen von Prozessen und Abläufen.

Von der Hand zur Kopfarbeit 

Wir reden immer von „Wettbewerbsfähigkeit“. Das ist ein Begriff aus der Betriebswirtschaftslehre und bedeutet: Harte Auseinandersetzung und ein stetigen Kampf um den günstigsten Preis! Und trotzdem muss ein Gewinn übrig bleiben. Das kann auf Dauer nicht funktionieren, weil es immer einen Mitbewerber gibt der noch günstiger anbieten kann.

Wird aber Wettbewerbsfähigkeit durch „Zukunftsfähigkeit“ ersetzt, dann bedeutet dies ganz klar eine Veränderung des bestehenden Geschäftsmodells (vor allem in der Bereichen der der klassischen Lohnfertigung). Es gilt, zukünftiger unternehmerischer Erfolg wird durch Innovationen angetrieben. Dies bedeutet aber auch, dass jeder Unternehmer wissen muss,  was Kunden in der Zukunft brauchen und nicht versuchen, ihm noch mehr alte Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen. Innovationen werden aus der Zukunft gedacht und nicht aus der Vergangenheit – siehe auch unsere Kommentierung zur These 2: 4. Das neue Wissen kommt aus der Zukunft!

Die Wahrheit ist schmerzlich, die Erkenntnis bitter: Maschinen machen weniger Fehler und werden nicht müde. Lohnarbeit muss automatisiert werden oder das Unternehmen verschwindet vom Markt! Moderne Unternehmer verfügen über Weitsicht und Mut, ebenso wie Einfühlungsvermögen und Gestaltungskraft. Sie haben längst erkannt, dass eine Investition in die Zukunft etwa nur 20% an Ressourcen bedarf, als zum ständigen LÖCHERFLICKEN im operativen Geschäft benötigt werden.

Alexander Schröter schreibt in einem Beitrag im Onlineblog absatzwirtschaft unter der Überschrift „Die Prinzipien der Zukunftsfähigkeit“:  „Nachhaltig erfolgreiche Marken meistern den Spagat zwischen Innovation bzw. immer kürzer werdenden Innovationszyklen und vertrauensbildender Wertekonsistenz. Übergreifend lässt sich dies als harmonische Balance von Führerschaft (Aktualität und Vordenkertum) und Echtheit (Authentizität und Best-in-Class) beschreiben.“

Schließen wir den Kreis: Wenn sich das Geschäftsmodell  ändert, ändern sich auch die Rollen der einzelnen Protagonisten.

Der klassische Manager wird zum Führer, zum Unternehmer mit einer klaren Orientierung!

Der Abteilungsleiter ist nicht mehr der klassische Soldat, sondern ganz er selbst und konzentriert sich auf die Menschen!

Der Arbeitnehmer wird zum Mitarbeiter, zu einer mitdenkenden und eigenständig handelnden Persönlichkeit, welche Teil hat am Erfolg des Unternehmens!

„Arbeit nehmen und realisieren“, welche inhaltlich klar beschrieben werden kann, ist zukünftig Sache intelligenter Maschinen. Menschen sind DENKER, sie sind Visionäre, für sie geht es immer um ein gutes, sinnvolles und erfülltes Leben. Die Bewältigung von Herausforderungen ist die Grundlage für die Entwicklung der Persönlichkeit. Jeden Tag ein Stück weiter ins „unbekannte Land“ vordringen erzeugt ein Gefühl, selbst ein Forscher, ein Erkunder und ein Gestalter zu sein. Was hindert uns daran, es zu tun?

Acht Thesen zur digitalen Transformation These 4: „Zukunftsstrategie neu formulieren“

Autoren: Dr. Gerd Friese und Nico Thiemer

Dies ist der fünfte Artikel in der Serie „Acht Thesen zur digitalen Transformation“. Die vierte These lautete, dass eine Zukunftsstrategie neu formuliert werden muss.

These 4: Zukunftsstrategie neu formulieren

Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen. Helmut Schmidt sagte diesen Satz 1980 im Bundeswahlkampf über Willi Brandt. Wer aber seine speziellen Wähler einzig mit Geschenken kapern will, läuft Gefahr, seine eigentlichen Geldgeber (Steuerzahler) aus den Augen zu verlieren.

In der Wirtschaft läuft es genau anders herum. Ohne klare Orientierung gibt es keine Zukunft für die Firma. Je schneller sich der Wandel vollzieht, umso mehr brauchen wir einen emotionalen Bezug zu etwas, wofür es sich lohnt zu arbeiten. Und das ist nicht unbedingt nur klingende Münze. 

 Vielmehr geht es zunehmend um mehr persönliche Anerkennung, Sinnhaftigkeit und Lebensqualität bis ins hohe Alter!“

Was verstehen wir unter der These 4?

Eine Zukunftsstrategie setzt natürlich ein Bild von der Zukunft selbst voraus. Und im Mittelpunkt dieses Bildes sollte immer noch der „Mensch“ als die zentrale Gestaltungskompetenz stehen.  Dies so klar zu definieren ist in Zeiten der digitalen Transformation ein MUSS, keine Option! Ein Unternehmer, der zukünftig Wertschöpfung generieren will, kommt daran nicht vorbei.

Warum ist das so? Liest man nicht allerorten, dass die Maschinen uns bald alle Tätigkeiten abnehmen werden? Warum soll der Mensch überhaupt noch arbeiten. Dieser etwas simplen Aussage liegt eine fatale falsche Annahme zugrunde. Denn Tätigkeit ist nicht gleich Arbeit. Arbeit ist ein sozialer Akt, ein -wenn auch nicht immer sehr ausgeprägt- kreativer Akt. Eine Tätigkeit ist dies oft nicht. So werden Maschinen Tätigkeiten übernehmen, aber wahrscheinlich (hoffentlich, zu mindestens in der näheren Zukunft) keine Kreativität an den Tag legen können. Dies bleibt das „Privileg“ des Menschen.

Die Perspektiven: Sich auf seine Stärke besinnen und eine klare Orientierung entwickeln

  1. Wer keine Orientierung hat, wird von der Angst beherrscht und manipulierbar!

In vielen Organisationen ist auf verschiedenen Ebenen eine diffuse Angst zu spüren. Angst zu versagen, Angst Verantwortung zu übernehmen, Angst sich zu bewegen und damit auch (ganz unabsichtlich) den Zorn eines Vorgesetzten zu erregen. Diese Angst ist oftmals eine Folge des technologischen Wandels auf der einen Seite und intransparenter Prozesse und Abläufe im Arbeitsumfeld auf der anderen Seite.

Das Schlimme ist, dass Intransparenz das Entstehen von verdeckten Machtstrukturen fördert und demjenigen mit dem größten Ellenbogen erlaubt, den größten Gewinn daraus zu ziehen. Damit wird einer Manipulation Tür und Tor geöffnet und die Wertschöpfung komplett ausgehebelt.

Moderne transparente und chatbasierende Arbeitsumgebungen (z. B. Slack oder Microsoft Team) verhindern dies. Und genau das ist auch der Grund, warum gerade das mittlere Management solche Werkzeuge scheut bzw. ablehnt.

Und hier offenbart sich die Veränderung sehr deutlich! Die Führungskräfte „von heute“ müssen über die Kompetenz verfügen mehr zu moderieren, als nur „anzuweisen“! Aber das müssen Sie auch perfekt beherrschen!  Und, sie müssen es auch wollen.

  1. Vorwärts zurück in die Vergangenheit – das Nachwirken alter Frameworks!

Der Grund, warum viele Menschen ängstlich in die Zukunft schauen, ist einfach. Sie empfinden, dass der technologische Fortschritt in all seinen Facetten eine autonome Kraft darstellt. Sie können nichts dagegen tun. Sie können nichts daran ändern. Früher war alles einfacher, besser, schöner!

Aber die Zukunft ist nicht vorherbestimmt! Sie ist gestaltbar, entwickelbar! Man muss nur den Mut haben, es gemeinsam auch zu tun. Die Zeiten, wo jeder sich auf die „Vorsorgepflicht“ des Staates, des VEB oder der Aktiengesellschaft berufen konnte, gab es in der Realität nie (nur in der Phantasie)!

Wie bereits festgestellt, wird die zukünftige Arbeit Kopfarbeit, also kreative Arbeit sein. Dafür bedarf es eines entsprechenden denkfreundlichen „Arbeitsumfeldes“. Ist dies nicht vorhanden, dann sollte es schnellsten neu geschaffen bzw. die bestehenden bescheidenen Ansätze weiter entwickelt werden.

Die heutige Fixierung auf völlige Auslastung der Arbeitskraft eines Mitarbeiters stammt aus dem Industriezeitalter.  Es liegt die Annahme zugrunde, dass nur unter diese Maßgabe der maximale Profit entstehen kann. In den kreativen, den zukünftigen Arbeitsfeldern, ist solches Gedankengut das reinste Gift. Denn es entscheidet dann die Qualität mehr als die Quantität – auch wenn es bedeutet, dass der Mitarbeiter eben mal „geistigen Leerlauf“ hat. Quantität ist eine Frage der Tätigkeit und damit eine Aufgabe für Maschinen.

Es  bedarf folgender Voraussetzungen:

  • Wissen, um was es bei den Veränderungen im Kern überhaupt geht!
  • Einer klaren Zukunftsorientierung (Unternehmeridee, Unternehmensvision und eigener Platz)!
  • Genügend Mut bewusst teilhaben zu wollen und die Kraft es auch zu tun!

Das alles ist nicht neu! Führen über Kompetenz ist allerdings in der klassischen Lehre und auch in der Lebenserfahrung vieler gestandener Manager nicht ausreichend enthalten. Diskursivere Prozesse bedingen, dass man sich selber nicht so wichtig nimmt. Besser ist: Das man zuhört und auch lernt.

  1. Warum der Glaube an Linearität (Vorherbestimmbarkeit) genauso falsch ist wie die Annahme, dass Chaos könnte sich von selbst ordnen!

Linearität bedeutet, dass, wenn sich eine Komponente im Umfeld ändert,  sich alle anderen in gleicher, in adäquaten (proportionaler) Form ebenfalls ändern. Zukunft wäre  berechenbar!

Das würde nur dann eintreten, wenn

  • die technologische Entwicklung sehr langsam von statten geht und
  • die Veränderungen nicht parallel, sondern nacheinander ablaufen.

Somit wären sie vom Betrachter nachvollziehbar, verstehbar und damit beherrschbar.

Tatsächlich aber laufen viele Veränderungen vor dem Auge eines hypothetischen externen unbeteiligten Betrachters in Raum und Zeit unbestimmt bzw. undefiniert in ihren Parametern ab. Die Komplexität der Vorgänge übersteigt die rationalen Fähigkeiten unseres Gehirns zur Schaffung von Ordnung um ein Vielfaches. Wer nicht gelernt hat, das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen, zu abstrahieren bzw. immer wiederkehrende Muster zu erkennen, wer es nicht schafft daraus für sich (das Team) eine Handlungsstruktur zu entwickeln, wird in der Flut der Informationen jämmerlich ertrinken. Es geht um das WIE, erst dann um das WAS und am Ende erst ums Geld!

Chaos an sich gibt es nicht! Chaos ist eine Chance für neue Möglichkeiten. Es ist die Grundlage für die Gestaltung der Zukunft – oder einen Rückfall in die Anarchie der vergangenen Jahrhunderte.

  1. Jeder von uns muss sich seinen Weg durch die „Unbestimmbarkeit“ ins digitale Kommunikations-Zeitalter suchen!

Statt des Begriffes Digitalisierung wird in der Öffentlichkeit zunehmend der Begriff „NEW WORK“ verwendet. Das ist sinnvoll!

Hier geht es aber nicht um die Arbeit an sich, sondern darum, wie Arbeit neu zu gestalten ist. Ohne „Vorbestimmtheit“ bedeutet dies für die an der Arbeit Beteiligten immer wieder die Durchquerung einer neuen Terra Inkognita.

Also, Jeder der erzählt, der wüsste wo eine digitale Reise hingeht, erzählt blanken Unsinn. Was man sagen kann, ist, dass sich die in 1. kurz beschriebe Transparenz immer weiter verbreiten wird (und muss). Es wird zunehmend egal sein, wer welche Werkzeuge wann benutzt. Solang diese miteinander kommunizieren können, ist alles gut. Die Schnelligkeit der Verfügbarkeit von Informationen bestimmt den Erfolg. Eine Weisheit, welche erstaunlicherweise nicht jeder hat.

Eines ist aber klar: Es kommt nur der gut und gestärkt durch, für den derartige Herausforderungen genau das Mittel sind, sich neu zu profilieren, sein Selbstwertgefühl zu stärken – sicher auch um die entsprechende Anerkennung dafür zu erhalten.

  1. Zukunftsvision – menschliche Imaginationsfähigkeit und Kreativität sind die Grundlage, um seine eigene Zukunft gedanklich vorwegnehmen zu können.

Die richtige Fragestellung ist wichtig! Welche Zukunft hätten wir denn gern? Gibt es eine reale Chance die gewünschte Zukunft unter den gegebenen gesellschaftspolitischen Verhältnissen überhaupt erfolgreich zu entwickeln? Oder anders gefragt,  was ist denn überhaupt möglich?

In einer Veröffentlichung des Handelsblattes vom 16.11.2018 (Dieter Fockenbrock) wird unter der Überschrift „Führende Weltkonzerne und Investoren legen Konzept für nachhaltigen Kapitalismus vor“ darüber referiert, wie man denn das bestehende Konzept in die Zukunft bringen könnte.

Das klingt dann so: „Traditionelle Unternehmensberichterstattung mit ihrer Beschränkung auf die kurzfristige finanzielle Performance vermittelt nur ein unvollständiges Bild der langfristigen Erfolgsaussichten eines Unternehmens“. Und weiter: „Wer langfristig investieren wolle, brauche mehr Informationen, als die übliche Rechnungslegung hergebe“.

Das wussten wir schon!

Aber es wird noch konkreter: „Im Einzelnen wird vorgeschlagen, die sogenannten Wertetreiber Mitarbeiter, Innovation, Vertrauen, gesellschaftlicher Nutzen und Corporate Governance in die Berichterstattung einzubauen. Das Konzept enthält etwa Kennzahlen, mit denen gemessen werden kann, wie ein Unternehmen das Können der Mitarbeiter nutzt“.

Damit ist die Katze aus dem Sack! Menschen (Arbeitskräfte) werden schlicht auf die benötigten Teilmengen reduziert und in Form einer Zahl dargestellt. Die Frage, was sie eigentlich wollen, wird an keiner Stelle des Beitrags gestellt!

Damit bleibt nur ein möglicher Weg übrig! Nur wer weiß, wie Wertschöpfung (Inhalt der neuen Arbeit) funktioniert, kann die daraus resultierenden monetären Ergebnisse und neuen Erkenntnisse so benutzen, um seine eigenen Ziele (Visionen) zu verwirklichen. Letzteres ist die Zugkraft, die uns besser macht.

 Es zeigt sich, dass unter den gegebenen Rahmenbedingungen eine persönliche Zukunftsvision nicht nur individuelle Sicherheit schafft, sondern die entscheidende Grundlage für unser persönliches Überleben ist! Den Rest schafft die KI in der Zukunft auch ohne uns!  

 Hilfestellung 

Damit Sie selber sehen können, wo sich Ihre Organisation befindet, beantworten sie einfach für sich die folgenden Fragen:

  1. Wie transparent ist Ihr Unternehmen? Wissen Sie wirklich, wie Ihre Abläufe sind und wie Ihr Wertschöpfungsablauf wirklich aussieht?
  2. Kenn Sie das Angstpotenzial, den Grad der Unsicherheit, welcher aus dem Slogan „Digitalisierung“ bei Ihren Mitarbeitern heraus resultiert?
  3. Wie hoch ist der Anteil der Kreativarbeit gegenüber den Teil, der als klassischen Erwerbsarbeit bezeichnet wird?
  4. Wissen Sie , wie stark die Methodenkompetenz, das Abstraktionsvermögen der Manager und Führungskräfte (Wie erreichen wir unsere Ziele?) im Unternehmen tatsächlich ausgeprägt ist?
  5. Kenne Sie die Mitarbeiter, welche diese „Unbestimmtheit“ als „Herausforderung zur eigenen Profilierung“ benutzen wollen?

Wir würden uns über eine rege Kommentierung dieser These freuen. Liegen wir falsch, was ist richtig oder haben Sie noch ganz andere Gedanken? Wir sind gespannt.

 

Acht Thesen zur digitalen Transformation These 2: Altes Wissen „vergessen“

Autoren: Dr. Gerd Friese und Nico Thiemer

Dies ist der dritte Artikel in der Serie Acht Thesen zur digitalen Transformation. Die zweite These lautete, das Firmen ihr altes Wissen vergessen müssen.

„Altes Wissen vergessen

Das größte Hemmnis einer Veränderung ist die Trägheit der Masse.

„Das haben wir schon immer so gemacht“! „Unsere Strukturen sind gut“. „Wir haben alles im Griff“!

Kennen Sie das Problem, wenn sich der Chef immer mehr ins tägliche Geschäft einmischt, statt sich um die Zukunft zu kümmern? Da sollten die Alarmanlagen läuten. Hektik und Stress sind der Tot jeder positiven Entwicklung und ein Zeichen dafür, dass die Übersicht verloren gegangen ist. Daraus entsteht Unsicherheit und Angst.

Da gibt es nur eine Lösung: Loslassen, Abstand gewinnen, den Rahmen ändern – einfach raus aus dem Karussell und die Verbissenheit ablegen. Es ist ganz erstaunlich, wie weit man plötzlich wieder sehen kann.“

Dies verstehen wir unter der These 2:

Die Veränderung der Orientierungs-Schwerpunkte bedeutet:

  • Kapital folgt Ideen, nicht Ideen dem Kapital!
  • Die neue Zukunft hat keine Vergangenheit, alles muss neu gedacht werden!
  • Menschen entwickeln die neue Zukunft, wenn sie wissen, wie diese aussehen könnte!

Die Perspektiven: Die Schallmauer durchbrechen

1. Unser Management-Wissen stammt aus der Vergangenheit

Klassisches Vorgehen bedeutet, wir orientieren uns zuerst an kaufmännischen Kategorien. EBIT, Bilanz, Cashflow, Eigenkapitalquote, Verschuldungsgrad, Liquidität 2. Grades usw. stehen im Vordergrund und bestimmen die Handlungsstruktur. Das ist nicht falsch. Dies hat seine Berechtigung! Aber nur dann, wenn:

  • der Markt ein stabiles Wachstum aufweist und
  • die die Produktlaufzyklen sich in einem Bereich größer 5 Jahren bewegen.

In einer solchen,

  • auf Konfliktvermeidung und Stabilität ausgelegten hierarchischen Organisation,
  •  in einem Markt mit klaren Abnahmestrukturen

ist genug Zeit vorhanden, um nachzusteuern und das Unternehmen „auf Linie“ zu bringen!

Die Zukunftsorientierung der Vergangenheit resultierte aus der Fortschreibung der Kennzahlen nach vorn z B. anhand eines 10-Jahres Planes. Dieser durfte weder unter- noch überschritten werden, um die sensible Stabilität des Gesamtsystems einer nahezu perfekten sozialen (Plan)Wirtschaft nicht zu gefährden.

2. Wie lange geht die Anwendung dieses Denkens noch gut?

Es geht schon lange nicht mehr gut! Das schlimme ist, dass modernes Unternehmertum nur an wenigen Universitäten oder Hochschulen „gelernt“ werden kann (z. B. an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg). Aber auch hier wird zunächst vorausgesetzt, dass ein „un-verzichtbares betriebswirtschaftliches Fachwissen für Unternehmer“ bereits vorhanden ist.

Wo aber finden sich in den Lehrplänen Themen wie z. B.:

  • Die Formulierung einer Unternehmer-Vision!
  • Das Entdecken von neuen Chancen im Markt!
  • Die Herausbildung eines Gespürs für Trends und Entwicklungsmöglichkeiten!
  • Die Fähigkeit zur Netzwerkentwicklung, um Reichweite zu generieren!

Haben wir nicht inzwischen zur Genüge erfahren müssen, dass jedes Unternehmen, welches ständig dem Geld nur hinterher rennt, nie genügend davon haben wird, um wachsen zu können! „Kapital geht immer dorthin, wo die höchste Verzinsung, die größte Vermehrung zu erwarten ist“. Kapital muss man erst einmal „einsammeln“, dann kann man sich um die kaufmännischen Zahlen kümmern.

3. Wenn die Schnelligkeit der Entwicklung die Schallmauer der Anpassung durchbricht

Wenn ein Flugzeug die Schallmauer durchbrechen will, kann es nicht auf der Wissensbasis der Zeppelin-Entwicklung konstruiert werden. Hier müssen schon die Gesetze der Physik beachtet werden. Es geht also nicht nur um stärkere Flugzeugmotoren, sondern auch um die Verringerung des Reibungswiderstandes – plakativ gesprochen.

Was aber in der Physik klar ist, ist beim Menschen unbestimmt. Wodurch wird also die „Schallmauer der Anpassung“ bestimmt? Ganz einfach: Jeder Mensch hat eine „Zeitkonstante“ innerhalb der er in der Lage ist, Entwicklungen zu erkennen, zu begreifen, zu verarbeiten und seine Handlungsstruktur neu auszurichten (Überlebensstrategie). Unter-schreitet z. B. die Veränderungsgeschwindigkeit des Marktes (kurze Produktlaufzyklen) diese „Zeitkonstante“, dann ist der Mensch nicht mehr in der Lage (oder Willens), sich anzupassen. Er bleibt vor der Schallmauer einfach stehen und die Entwicklung geht ohne ihm weiter.

Die meisten Unternehmer spüren, dass:

  • die Veränderungsgeschwindigkeit des Marktes weiter zunehmen wird,
  • die Zeiten des „Stabilen Wachstums“ längst vorbei sind und
  • heute die größte Herausforderung darin besteht, das „Management der unvorhersehbaren Entwicklungen“ zu beherrschen.

Allein wie das Letztere geht, weiß offensichtlich nur ein ganz geringer Teil. Ansonsten gäbe es keine Erklärung dafür, warum so viele gestandene Unternehmens-Macher nicht von den alten Steuerungsgrundsätzen aus den Anfängen des 20. Jahrhunderts (siehe 1.) lassen können!

4. Das neue Wissen kommt aus der Zukunft

Wer oder was ist unsere Zukunft? Das weiß keiner! Unsere neue Zukunft hat keine Vergangenheit! Also wäre ein lineares Weiterdenken mit großer Sicherheit ein erster Schritt in den Abgrund!

Aurel von Bassewitz schreibt in seinem Beitrag vom 20. Mai 2018 auf Linkedin „Strategien erfolgreich implementieren“ sinngemäß folgendes: Die Entwicklung der strategischen Kompetenz, die Beantwortung der Frage, welcher Job in der Zukunft erledigt werden muss, ist entscheidend für die Innovationskraft des Unternehmens! Es geht also um das Wissen, welche Probleme es bei den Kunden zukünftig zu lösen gilt!

Spätestens jetzt sollte sich die Erkenntnis durchsetzen, dass das klassische Management (des operativen Geschäfts) sein Primat, seine Vormachtstellung verloren hat. Je dynamischer der Markt sich entwickelt, umso weiter muss der Blick in die Zukunft gehen.

Menschen gestalten Trends und bestimmen Entwicklungen. Wer über die Möglichkeit verfügt, dies auf Basis von Daten zu analysieren und bis zu zehn Jahre in die Zukunft zu prognostizieren, wird zu den richtigen Erkenntnissen kommen. Die Bilanzanalyse der letzten zehn Jahre spielt dabei keine Rolle mehr!

5. Arbeiten wie ein Künstler: Sind nicht alle Unternehmer Künstler?

Wer hat sich schon einmal die Zeit genommen, einem Maler bei der Entstehung eines Bildes zuzuschauen? Wer hat versucht einmal nach zu vollziehen, welche Denkprozesse im Kopf dabei von statten gehen?

Prof. C. Otto Scharmer erläutert in seinem Buch „Theorie U“, dass man einen solchen kreativen Prozess aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten kann:

  1. Leere Leinwand (Intuition)
  2. Schöpfungsprozess (Malen)
  3. Ergebnis (Bild)

Gilt nicht für Transformationsprozesse die gleiche Betrachtung:

  1. Was sind die Triebkräfte, aus denen heraus wir es tun? (Antrieb/Motivation)
  2. Wie ist es zu tun? (Vorgehen/Methode/Denkprozess)
  3. Was ist zu tun? (Vision/Bild/Struktur)

Scharmer nennt seine Methode „Presensing“ oder auch „Von der Zukunft her führen“! Und hier schließt sich der Kreis. Was für den Maler das fertige Bild auf Stoff oder Papier ist, das ist für den Unternehmer sein Bild im Kopf! Er beschreibt diesen Vorgang so:

„Du wartest und wartest und lässt deine Erfahrungen sich mit der Situation verbinden. In gewisser Weise gibt es kein Entscheiden. Das, was zu tun ist wird (von selbst) offensichtlich“
Und weiter:
„Diesen Zustand muss man eine Zeit lang aushalten! Einfach nur warten, damit sich eine Lösung intuitiv entwickelt. Vertrauen haben, wie ein Künstler, dass etwas wirklich Neues entsteht“.
Probieren Sie es doch einmal aus – im Liegestuhl auf der Dachterrasse!

Hilfestellung

Damit sie selber sehen können, wo sich Ihre Organisation befindet, beantworten sie einfach für sich die folgenden Fragen:

  1. Mit welchem Managementwissen wird in Ihrem Unternehmen vorrangig gearbeitet?
  2. Glauben Sie, dass Ihr Markt noch „stabil und konfliktfrei“ ist?
    Wird bei Ihnen vorrangig auf Basis der klassischen Kennzahlen aus dem Controlling das Unternehmen gesteuert?
  3. Gibt es bei Ihnen im Unternehmen Mitarbeiter, die eine Weiterbildung im Bereich „Führung und unternehmerisches Denken“ absolviert haben?
  4. Gab es in Ihrem Unternehmen schon Fälle von Überforderung oder sogar von Burnout?
  5. Hat Ihr Unternehmen eine Zukunftsorientierung, ein klares verständliches (soziales) Zukunftsbild?
  6. Gibt es bei Ihnen eine „Rückwärtsplanung“ die definiert, welche Kompetenzen in den nächsten 5 Jahren Stück für Stück aufgebaut werden müssen?
  7. Kennt jeder Mitarbeiter seinen Platz im Netzwerk und seine Entwicklungsmöglichkeiten?

Wir würden uns über eine rege Beteiligung zu dieser These in den Kommentaren unten freuen. Liegen wir falsch, was ist richtig? Wir sind gespannt.

Acht Thesen zur digitalen Transformation These 1: Herausforderung annehmen

 

Autoren: Dr. Gerd Friese und Nico Thiemer

Dies ist der zweite Artikel in der Serie Acht Thesen zur digitalen Transformation. Die erste These lautete, dass Organisationen die Herausforderung Digitale Transformation annehmen müssen und damit ihre Probleme haben:

„Kopf aus dem Sand! Der „digitale“ Sturm zieht nicht vorüber! Wir wissen heute, dass Wetter bleibt unbeständig auf eine neue Art, die es so noch nie gab. Heute hat jeder seinen eigenen Sturm zu überstehen.

Beispiel gefällig? Die Produktlaufzyklen sind im klassischen Produkt-Portfolio längst unter zwei Jahre gefallen. Im Bereich der digitalen Services liegen wir unter 2 Monaten! Eine Massenfertigung gibt es praktisch nicht mehr. Die Losgrößen in der Produktion werden immer kleiner und individueller. Jedes Produkt wird zu einem Unikat und ist gespickt mit intelligenter Sensorik.

Früher oder später wird jedes Unternehmen zu einem Softwareunternehmen. Klassische Produkte sind nur noch Hilfsmittel zum Datensammeln. Hier wird der Mehrwert der Zukunft erzeugt und nicht mehr in einer riesigen Produktionshalle.“

Dies verstehen wir unter der These: Herausforderung annehmen bedeutet zu verstehen,

  • um was es im Grunde eigentlich geht,
  • was Ursache, was Wirkung ist, und darauf aufbauend,
  • was die richtigen Entscheidungen für die strategische Entwicklung des Unternehmens und die Mitarbeiter sind!

Die Perspektiven: Die 4.0-Entwicklung

Markt/Industrie 4.0

Disruptive/zerstörende Entwicklungen durch Digitalisierung:  Es geht in der marktwirtschaftlichen Ökonomie immer um die Beherrschung von starken Marktschwankungen (Volatilität), um effizientere Unternehmensführung und um neue Produkte und Dienstleistungen. Diese Inhalte sind immer verkoppelt mit einer direkten intensiven arbeits- und personalpolitischer Wirkung in die Gesellschaft hinein. Die dadurch hervorgerufene drastische Effizienzsteigerungen führt im Weiteren zu einer neuen Marktbereinigung – die Schnellen fressen die Langsamen! Ein Beispiel dafür ist der Untergang von Nokia oder Kodak im Bereich der Handys und der Photographie.

Unternehmen, welche die meisten Fehler machen, bleiben auf der Strecke.  Die Beherrschung der Logistik wird zum Zünglein an der Waage. Logistik bedeutet in diesem Kontext nicht nur Warentransport, sondern den schnellen, effektiven und direkten Kontakt zum Kunde. Wenn eine Ware oder Dienstleistung überall in gleiche Qualität zum gleichen Preis vorhanden ist, ist der Service der entscheidende Punkt zum Kaufanreiz.

Plattformmodelle (siehe Amazon), verbinden in einer bisher nicht bekannten Schnelligkeit Kunden mit Anbietern. Und nicht nur das, auch der klassische Zwischenhändler, oft mit stationären Verkäufern vertreten, wird vieler Orts komplett ausgeschaltet. Dies ist eine Entwicklung, welche gerade im Softwaremarkt jetzt schon absolut üblich ist. Der Markt wird faktisch neu aufgeteilt.

Unternehmen, welche den richtigen Moment verpassen, verlieren das Privileg, am Marktgeschehen überhaupt noch teilnehmen zu dürfen. Eine Rückkehr im gleichen Segment ist dabei fast ausgeschlossen!

Unternehmen 4.0

Die Beherrschung des Wandels wird zur Grundlage für Stabilität.

„Überschreiten die Schlüsseleinflussfaktoren für die Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen ein kritisches Maß an Komplexität, wird eine Organisation mit Fokus auf zentrale Planung und Steuerung überfordert, da der zu leistende Aufwand den erzielbaren Nutzen in Frage stellt“ (Dr. Dieter Feustel People & Cooperation).

Dafür gibt es nur zwei Auswege:

  • Es wird alles automatisiert, was automatisiert werden kann! Algorithmen steuern immer mehr Abläufe, die rational und logisch dargestellt werden können.
  • Die Abkehr von der Verwaltungs-Hierarchie hin zu einer Wertschöpfungsorganisation.

Diese beiden Punkte bedingen auch eine viel stärkere Einbindung der IT. Dies allerdings auf eine andere, erweiterte Art und Weise wie bisher.

IT 4.0

Eine IT 4.0, sofern man dieses Schlagwort verwenden möchte, wird sich von einer traditionellen IT vor allem darin unterscheiden, dass der Focus der Abteilung stark auf Beratung und weniger auf Betrieb liegt. Diese Beratung wird in einem viel stärkeren Maß als bisher auch die Punkte Strategie beinhalten. Dies nicht nur in einer langen, sondern auch in einer kurzen Perspektive. Darunter ist folgendes zu verstehen: Viele Anwendungen wandern immer mehr in die Cloud, wobei die Cloudanbieter sehr kurze Produktzyklen haben. Es werden bestehende Anwendungen ständig verändert und ergänzt sowie neue Produkte eingeführt. Ein gutes Beispiel ist dafür Office 365 oder Microsoft Azure. Für eine Leitungsebene ist es sehr schwer abzuschätzen, welches Werkzeug sie einsetzen soll, welches eine Investitionssicherheit bietet. Und welches Werkzeug sich mit anderen Werkzeugen aus anderen Prozessen koppeln lässt. Ein IT muss diese Entwicklungen „auf den Schirm“ haben und diese auch bewerten können. In einem monatlichen Report kann die IT dann ihre Einschätzung an die Leistungsebene weitergeben.

Abgesehen davon, dass sich Fachabteilungen jetzt schon Cloudanwendungen besorgen ohne die IT um Rat zu fragen, muss die IT sich mit der Fachabteilung besprechen, welche Anforderungen diese haben. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, aber in vielen Organisationen nicht üblich. Aber nur so kann es gelingen, die neuen Anforderungen zu verstehen und damit zu arbeiten.

Arbeiten 4.0

Prof. Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen sagt „Was jemand heute gelernt hat, wird nicht für die nächsten 50 Jahre halten“. Es gibt zukünftig keine Garantie mehr für den Arbeitsplatz. Wir leben in einem Wandel, wo Berufe so schnell verschwinden und neue entstehen, wie die Jahreszeiten kommen und gehen! Wandel wird zu etwas Normalen.

Jeder von uns muss dafür sorgen, dass er seine Fähigkeiten und Fertigkeiten vorausschauend so entwickeln, wie sie zukünftig benötigt werden. Dies bedingt für Organisationen auch, dass sie Mitarbeitern die Zeit und die Mittel für Weiterbildung geben. Ständig in der freien Zeit sich selber auf den neusten Stand zu halten ist sicher keine Lösung. Ob eine Weiterbildung nur in Rahmen einer Organisation gelingt, muss ich sich zeigen. Noch einmal Frau Prof. Jutta Rump:

„Das A und O ist das Selbstmanagement: sich klarmachen, dass man in einer Welt von Arbeiten 4.0 zum Unternehmer in eigener Sache wird. Der Arbeitnehmer mit seiner Beschäftigungsfähigkeit ist ein Vermögenswert, das ist sein Sicherungsanker. Damit das auch langfristig funktioniert, muss er daran arbeiten und sich selbst managen. Dazu gehört ein großes Maß an Eigenverantwortlichkeit.“

Hilfestellung

Damit sie selber sehen können, wo sich Ihre Organisation befindet, beantworten sie einfach für sich die folgenden vier Fragen.

  1. Welche Entwicklung vollzieht sich gerade in dem Marktsegment, in welchem wir tätig sind?
    • Mitbewerber, Partner, Netzwerke
    • Weiterbildung, Kompetenzen, Arbeitsinhalt
  2. Welche Auswirkungen hat das auf unser Unternehmen, unsere Organisationsstruktur in der Zukunft?
    • Aufbau- und Anlauforganisation, Kommunikation übergreifend
    • Personalverwaltung, Mitarbeiterentwicklung, Dienstleistungen und Angebote
  3. Wie wird sich unsere Arbeit, unsere Arbeitsinhalte und -abläufe höchstwahrscheinlich verändern?
    • Verwaltung, Arbeitsorganisation, Automation
    • Tätigkeiten, Methoden, Teamarbeit
  4. Welche Auswirkungen hat das auf jeden von uns?
    • Mehr „Kopf“Arbeit, flexibler denken
    • Mehr Transparenz, neue Verantwortung übernehmen

Wir würden uns über eine rege Beteiligung zu dieser These in den Kommentaren unten freuen. Liegen wir falsch, was ist richtig? Wir sind gespannt.

Vielen Dank für Ihr Interesse an meinem Blogeintrag.
Gerne beantworte ich Ihnen persönlich weitergehende Fragen zu diesem Thema.
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